Lecciones de Competitividad desde la Rivera.

En las infinitas salidas de campo cuando éramos de niños al museo del petróleo o a la Refinería en visitas industriales, nos relataban el cuento con gran fascinación: a principios del siglo veinte, el coronel José Joaquín Bohórquez le presentó a Don Roberto de Mares unas muestras de petróleo obtenidas en el campamento de Infantas durante una de sus expediciones por las selvas de la región en busca de Caucho. Con favorecimientos políticos y gracias a su cercanía con el Presidente Rafael Reyes, De Mares obtuvo una concesión a treinta años en la zona aledaña a lo que hoy es Barrancabermeja.

De Mares no tenía el dinero necesario para iniciar la explotación petrolera. Por casualidad, en 1915 el empresario tuvo la oportunidad de conocer a John Leonard, especulador estadounidense quien se interesó en el negocio al igual que tres de sus socios: George Crawford, Joseph Trees y Michael Benedum. Veinte años después, este último narraba con gran detalle el potencial de la zona en sus crónicas donde “la tierra olía a petróleo” aunque se preocupaba, al igual que sus amigos, sobre cómo “se las arreglarían con los cazadores de cabezas humanas de la región, las serpientes venenosas y las boas constrictoras”. Aún así, en 1916 los tres socios fundaron la Tropical Oil Company (TROCO) en Wilmington, Delaware y tres años después, el gobierno colombiano aprobó el traspaso de la Concesión de “De Mares” a la Tropical, vendida con este contrato a la Standard Oil de New Jersey. De esta manera, la famosa petrolera gringa se hizo a los promisorios campos de la región, que en 1927 representaban su principal fuente de explotación fuera de Estados Unidos.

Una vez en Barrancabermeja, la multinacional era vista como un agente civilizador que llevaría progreso al trópico. La inversión extranjera no venía sola y por el contrario, era acompañada de ritmos de trabajo modernos, incipientes estándares de seguridad (mejores a los inexistentes en la época), mejores salarios y nuevas condiciones de salud e higiene. Bajo ese sistema, y para sorpresa de muchos, Colombia producía el 1.19% del crudo mundial y ocupaba en octavo puesto como productor del mundo en 1927. Con esta valiosa información, el gobierno colombiano vislumbró una oportunidad de negocio (regalías y transferencias) y dos décadas después, exigió a la Concesión revertir a Colombia en 1951. Aunque la misión colombiana de la multinacional quería participar en el negocio, por pequeña que fuera la participación, la casa matriz en Estados Unidos quería como mínimo el 51% de la Compañía, lo que en últimas llevó (acompañado de graves problemas laborales) a trasladar sus inversiones a Medio Oriente.

Veinte años después, Ecopetrol asumió el manejo directo de la refinería de Barrancabermeja, que para entonces contaba con una capacidad instalada de 1.500 barriles por día. Esta nueva figura, permitió que durante la década del setenta se construyeran las unidades de Balance, en los noventa entrara en funcionamiento la planta de Cracking, entre otros productos derivados caracterizándose como la Refinería más grande y productiva de Colombia y ampliando su portafolio de productos, capacidad instalada e infraestructura.

Dados los retos del sector, y con un enfoque diferente en el mundo de los hidrocarburos, el gobierno nacional estructuró Ecopetrol en 2003 con el objetivo de internacionalizarla y hacerla más competitiva. Por esta razón, modificó la estructura orgánica y la convirtió en Ecopetrol S.A., sociedad pública por acciones, ciento por ciento estatal y vinculada al Ministerio de Minas y Energía. La empresa se liberó de las funciones como administrador del recurso petrolero y para hacer esta tarea, se creó la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH). Hoy en día, el complejo de refinación, o la Gerencia Refinería de Barrancabermeja se extiende en un área total de 254 hectáreas en las que se distribuyen más de cincuenta plantas y unidades de proceso, tratamiento, servicios y control ambiental. El Complejo tiene la responsabilidad de generar el 75% de la gasolina, combustóleo, ACPM, así como el 70% de los productos petroquímicos del mercado nacional. Este año, inicia actividades en firme el proyecto de hidro-tratamiento de la Refinería de Barrancabermeja con inversiones estimadas en más de US500 millones, que permitirán cumplir con estándares de calidad en los combustibles producidos. Actualmente, Ecopetrol es la primera empresa del país por ingresos totales, activos, exportaciones y utilidades netas y ocupa el número 35 entre las petroleras del mundo, según el ranking publicado por PIW (Petroleum Intelligence Weekly).

Los proyectos de Ecopetrol para el mediano plazo (según su mega hacia 2015) incluyen la explotación de un millón de barriles diarios, la duplicación de la capacidad de refinación (en Cartagena y Barrancabermeja) y el inicio de inversiones por fuera del país. Este ánimo de expansión y competitividad no vienen solos. Impulsado por un boom de precios en 2008 (de ranking históricos de 140 dólares por barril en julio) incentivaron tanto las empresas de exploración y producción, como también el entorno aguas abajo, es decir, todas las sociedades que prestan servicios y ofrecen bienes al sector de hidrocarburos. Tenemos un punto de referencia cercano, que fue la construcción de balance, donde llegaron inversiones millonarias para la época pero al final solo quedaron petróleo, putas y plomo, las famosas tres pes de las que pocos queremos volvernos a acordar. La idea de esta nueva bonanza se ser competitivos, y que todo este flujo de dinero se convierta al final del día en prosperidad económica, sostenibilidad fiscal e igualdad social. Y la buena noticia, es que sí estamos haciendo cosas; la mala, que no es suficiente.

La primera aproximación para dar ese gran paso salto hacia la competitividad petrolera vino desde lo institucional. Teniendo en cuenta que tradicionalmente, la política de desarrollo regional y local en Colombia siempre se ha estructurado desde lo público y que las políticas de desarrollo social se han separado de las empresariales (lo que en últimas termina en desestimular la productividad y la innovación en las empresas colombianas), era importante establecer una nueva aproximación. Después de muchos debates al interior de la Comisión Regional de Competitividad y los gremios que la conforman, se decidió por implementar un modelo de iniciativas de clúster aprovechando la concentración geográfica de las empresas, alineando las políticas de desarrollo regional con las necesidades del sector privado, promoviendo mejores condiciones de ambiente de negocios para atraer la inversión extranjera y creando nuevos negocios, incentivando la competencia y fortaleciendo las relaciones entre los actores del clúster para facilitar los procesos de innovación para aumentar la prosperidad local y regional.

Como parte de la iniciativa de competitividad del departamento de Santander, Santander Competitivo, el Centro de Estrategia y Competitividad de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes propuso una visión de desarrollo de clústeres para el departamento. En julio de 2007 se firma un convenio entre la Cámara de Comercio de Barrancabermeja y de Bucaramanga; y Ecopetrol SA con el objetivo de desarrollar una iniciativa de clúster alrededor de la industria del petróleo dentro del área de influencia en Barrancabermeja, el Magdalena Medio y el departamento en general. Este convenio permitió a la Cámara de Comercio de Barrancabermeja contratar al CEC para acompañar y apoyar las instituciones de la región en el desarrollo de la iniciativa de clúster, apoyo que partió de la conformación de un Equipo Técnico y de la generación de un lenguaje común y marco conceptual compartido sobre competitividad.

La iniciativa del Clúster del Petróleo y el Gas es el primer esfuerzo de este tipo en Colombia, basado en el modelo aclamado y afamado de Michael Porter en el Harvard Business Review, con el ánimo de adelantar un proceso cuidadoso de construcción de institucionalidad. Comprende la aglomeración de empresas que ofrecen productos y servicios relacionados con la industria del petróleo y tiene sede en la región del Magdalena Medio Colombiano, cuyo eje central es GRB y los campos petroleros de la provincia de Mares. La iniciativa es un esfuerzo conjunto del sector privado y las instituciones locales por organizarse, compartir una visión de desarrollo, identificar compromisos claros y, de esta manera promover un futuro para la región acompañado de inversiones en infraestructura (Centro de Ferias y Exposiciones, doble calzada desde el puente Guillermo Gaviria hasta la Autopista Nacional como Corredores de Competitividad, Zona Franca, Modernización del Aeropuerto) en proyectos (establecimiento de una Promotora de Proyectos Industriales, que den dinámica a la cadena de hidrocarburos) y apuestas desde lo educativo (profesionalización y certificación de la mano de obra local) y lo institucional (garantía de acceso a servicios públicos, salud y educación).

Como muchas de las cosas que suceden en nuestra cotidianidad, la teoría es muy bonita pero distinta en la realidad. La culpa no es de Porter, como tampoco lo es de los Andes ni de la metodología utilizada. Es culpa de nosotros mismos. La iniciativa de Clúster y todo lo que representa este universo es planeado para largo plazo, al fin y al cabo es un concepto muy soft y ambiguo; pero su estabilidad la garantiza las victorias tempranas, que a la fecha no hay ninguna tangible. Y es difícil lograrlo con Directores Ejecutivos que solo piensan en viajar, viaticar y generar oportunidades de negocios para ellos mismos en contra inclusive de los intereses de los empresarios locales. Un resultado de gestión no es ir a un remate de maquinaria donde empresarios llevan asistiendo más de cinco años ni concertar viajes a Europa donde el producto final sea un día de trabajo y seis de vacaciones; mucho menos hacer más de diez presentaciones “ejecutivas” con las mismas diapositivas. Es un proceso que va mucho más allá: es apoyarse de las universidades en procesos de investigación y desarrollo, es estar del lado de los empresarios que contratan con Ecopetrol para defender sus intereses, es generar competencias, es ser ético y transparente.

No cumplen los comerciantes ni empresarios de la ciudad que no exigen resultados pronto ni expresan su inconformismo. No cumple el Municipio con sus compromisos establecidos, tampoco lo hace creyendo que poner a un funcionario en la Junta Directiva es suficiente. No cumplen las Universidades al adaptar el currículo ni las competencias en sus estudiantes según las tendencias actuales. No cumple la Cámara de Comercio al no garantizar la dinámica ni la sostenibilidad de una estrategia tan importante para la ciudad. Mucho menos cumple Ecopetrol con deficiencias en la contratación y los mil y un errores sistemáticos en los procesos de selección, así como el mal trato a los contratistas de la zona. Dos años después, acá en Barranca seguimos haciendo las mismas cositas, con la misma tecnología incipiente, con el mismo mecanismo de competencia (basado en precios), con el mismo recurso y generando cero valores agregados, la mano de obra es renuente a capacitarse y a certificarse y ni que decir de las grandes deficiencias en cubrimiento de educación, salud, infraestructura y seguridad.

Por la misma caracterización de la institucionalidad del clúster, la responsabilidad no es de uno solamente, sino de todos. Y precisamente de todos depende que al final del día se quede como un informe muy bonito de más de 200 páginas, para archivar y mirar de vez en cuando ó que sea la verdadera hoja de ruta de una estrategia de desarrollo articulada para Barrancabermeja.